El Manual Definitivo de inversiones de un genio de Wall Street - Capítulo 76

«Primero, justifica la venta de Harbor Lobster alegando que la marca está anticuada. Enfatizar que la nueva tendencia que sacude la industria es el fast casual, y que Harbor Lobster es ahora un caballo desvanecido».

Esto resume la estrategia de Ha Si-heon. Explica que Harbor Lobster se vendió porque estaba anticuado.

Pierce frunció el ceño inmediatamente. Era una sugerencia descuidada de Ha Si-heon.

‘Hay algo… No sé cuál es su intención, pero está claro que Ha Si-heon está presionando a Whitmer para que siga adelante con una elección imprudente’.

Pierce empezó con un leve contraargumento.

«Un pretexto así no bastará para que los accionistas perdonen a los directivos. Aún no es el momento de decir definitivamente que la tendencia ha cambiado».

«Los boletines de notas de las marcas fast casual ya han salido».

«Esos datos son insuficientes».

Entonces Pierce se volvió hacia Whitmer. Era el momento de refutar lógica y objetivamente la propuesta de Ha Si-heon.

«El cambio de tendencias no puede ser una razón válida para la venta. La mayoría de los accionistas creen que Harbor Lobster puede resistirlo. Recuerden la época en que los smartphones copaban el mercado. Los accionistas de los fabricantes de teléfonos con funciones básicas creían que los dos tipos de dispositivos coexistirían durante mucho tiempo. Ahora es lo mismo».

Las marcas que dominaban el mercado tendían a ignorar el cambio de tendencias. Se debía a su creencia de que nunca se hundirían, a la nostalgia por su glorioso pasado y a la esperanza de que esa gloria se recuperaría algún día.

Los accionistas de Epicura tampoco iban a aceptar fácilmente la caída de Harbor Lobster. Era esencialmente una cuestión de fe, no de datos.

La mirada de Pierce volvió a Ha Si-heon.

«Nuestros accionistas saben que Harbor Lobster es un campeón del pasado. Pero no esperan una victoria. Sólo esperan que se mantenga en los puestos medios, dada su clase. El consejo, sin embargo, argumenta que acabaría último, así que lo vendieron prematuramente sin conocer el rendimiento futuro.»

«Eso es correcto».

Sorprendentemente, Ha Si-heon aceptó rápidamente el argumento de Pierce y se encogió de hombros.

«El rendimiento es desconocido, y por eso existen las apuestas. En una situación en la que el resultado es desconocido, alguien tiene que apostar por ‘ganar’ y alguien por ‘perder’».

Ha Si-heon seguía confiado. ¿Qué se le podía pasar por la cabeza?

«Admitir honestamente ante los accionistas que actualmente Harbor Lobster podría fracasar o sobrevivir. Las probabilidades son del cincuenta por ciento, y nosotros apostamos a que fracasaría y tomamos medidas antes».

Ha Si-heon incluso fue más allá, exigiendo que el director general y la junta declararan públicamente la apuesta.

Era un argumento incomprensible. ¿Qué podían ganar con ello?

«Quienes dirigen una empresa deben actuar basándose en los argumentos más objetivos posibles. Si dicen que incurrieron en pérdidas masivas apostando por un resultado incierto, la reacción violenta y la desconfianza de los accionistas no harán más que crecer.»

«Así es».

Ha Si-heon volvió a asentir de buena gana. Luego, con una sonrisa, continuó.

«Por eso necesitamos una medida más. Utilizar los ingresos de la venta de Harbor Lobster para adquirir una nueva cadena de comida rápida».

Se hizo el silencio momentáneamente en la sala de reuniones. El argumento de Ha Si-heon era absurdo.

Epicura ya tenía una deuda importante. Y ahora, después de deshacerse de su marca principal a precio de ganga, ¿se suponía que iban a despilfarrar ese dinero inmediatamente? Y de alguna manera, ¿se suponía que eso les haría ganar las elecciones? ¿Qué clase de disparate era ese?

***

En la silenciosa sala de reuniones, Pierce y Whitmer me miraron como si estuviera loco. Tras unos segundos, los dos abrieron la boca.

«Epicura ya tiene una deuda considerable. Muchos accionistas critican las adquisiciones excesivas, ¿y usted sugiere adquirir otra marca?».

«Así es.»

«Si volvemos a hacer compras corporativas, el enfado de los accionistas se disparará. Apenas tenemos suficiente para apaciguarlos…»

Seguían sin entender lo que decía.

Les miré directamente a los ojos y les dije,

«Ahora mismo estáis demasiado atrapados en la razón».

Ambos fruncieron el ceño.

¿De qué absurdo estoy hablando? Habían oído hablar de estar «atrapados en las emociones», pero nunca de lo contrario.

«La defensa de los derechos de gestión debería enfocar el asunto de forma natural, racional y lógica».

«Eso sólo es válido si los accionistas con derecho a voto son racionales y lógicos. Pero actualmente, los accionistas de Epicura han perdido la razón debido a las fuertes pérdidas».

La gente considera que invertir es un acto racional, pero en realidad es una actividad que drena fuertemente las emociones. Las pérdidas son increíblemente dolorosas.

Cada vez que se producen tales pérdidas, los accionistas se dejan dominar naturalmente por las emociones.

«El mero hecho de que los accionistas estén enfadados significa que están atrapados por las emociones. Ningún argumento racional puede calmar su ira».

El rostro de Whitmer mostraba dudas al escuchar mis palabras.

Quería encontrar desesperadamente una alternativa y escuchó mi opinión, pero parecía que todas mis palabras le sonaban a sofisma.

«Eso será suficiente por ahora. No tenemos mucho tiempo».

Al ver la expresión de Whitmer, Pierce intentó intervenir.

Pero yo no podía echarme atrás ahora.

Me enfrenté directamente a Whitmer y continué,

«Si lo hacemos de esta manera, podemos salvar los bienes raíces.»

Su expresión cambió ligeramente.

«Sé que suena absurdo, pero si queremos proteger nuestros bienes inmuebles en las circunstancias actuales, tenemos que adoptar un enfoque poco convencional».

Sí, deja el sentido común a un lado por un momento.

Si quieres proteger esos preciados bienes inmuebles.

Tras un breve silencio, Whitmer pareció sumido en sus pensamientos, pero yo estaba seguro de que pronto respondería con un «siga hablando».

Pero entonces,

«Si procede con la adquisición como sugiere, recomprar nuestras propias acciones será imposible».

Pierce habló primero.

Había encontrado un fallo en mi propuesta.

«Recomprar acciones es una medida básica. Si ni siquiera lo hacemos, los accionistas pensarán que la empresa ni siquiera muestra sinceridad. Ahora es el momento de calmar al menos un poco la ira de los accionistas».

Bueno, no se equivoca.

Pero eso no funcionará ahora.

«Aunque recompremos acciones, eso no calmará el enfado de los accionistas. Si has perdido 1.000 dólares, ¿te dolería menos recuperar sólo 10?»

«Sigue siendo mejor que 0 $».

«Lógicamente, sí. Pero siendo realistas, tanto si les das 0 $ como 10 $, te criticarán igual».

Cierto, es inútil.

Tanto si recompramos acciones como si no, la ira de los accionistas no se aplacará, y nos seguirán criticando, y los ingresos de la venta se gastarán sin sentido.

«En lugar de eso, sería mejor gastar ese dinero de forma más significativa. Invertir en el futuro».

Tras un breve silencio, Pierce volvió a replicar.

«Una nueva marca tarda mucho tiempo en establecerse. Incluso si tiene éxito, sería una inversión a largo plazo en la que habría que esperar al menos diez años para obtener beneficios. Desde el punto de vista de los accionistas, es como si hubieran perdido 1.000 dólares y ahora estuvieran inmovilizando otros 1.000 durante diez años. No les haría ninguna gracia».

Pierce taladró fríamente mi estrategia.

Pero estaba siendo demasiado frío, perdiendo la esencia.

Entonces tuve que decirle.

«Ese no es el caso. Como he dicho, esto es una apuesta, míralo desde la perspectiva de un jugador».

La misma situación puede parecer muy diferente según el punto de vista.

Si se mira a través de los ojos de un apostante, ¿cómo se vería?

«Simplemente vender es admitir la derrota y recortar pérdidas en un caballo perdedor. Pero adquirir una nueva marca…»

«!»

«!»

«!»

Finalmente, parecieron entender mi punto de vista.

«Así es. Adquirir una nueva cadena es como cambiar a un caballo ganador».

El dolor de la pérdida no puede aliviarse con calderilla. En esos momentos, depositar nuevas esperanzas es la mejor solución.

Fíjese en los jugadores.

¿Por qué siguen apostando incluso después de perder repetidamente?

Por la esperanza de que esta vez les toque el gordo.

Así que avivemos esa esperanza y fomentemos un poco el juego.

Ese era mi argumento.

Sin embargo, Pierce no pareció estar en absoluto de acuerdo.

«Esos trucos superficiales no funcionarán. La mayoría de los accionistas no son jugadores. Ver las acciones como un juego es sólo una minoría; la mayoría de los accionistas actúan como participantes racionales del mercado, calculando beneficios y pérdidas.»

No se equivoca.

Los inversores en bolsa suelen ser racionales y lógicos, y se centran en los beneficios reales.

Pero aun así.

«¿No pierde a veces el mercado colectivamente la razón y se convierte en un antro de juego?».

Esto no ocurría sólo de vez en cuando; era bastante frecuente.

Hace poco fue Génesis, antes la burbuja de las puntocom y, en el futuro, el frenesí de la IA.

¿Qué tienen todos ellos en común?

«La gente se lanza a los juegos de azar por una sola razón: creen que esta única oportunidad recuperará todas sus pérdidas pasadas y más».

Una oleada que podría transformar por completo sus vidas.

Cuando se acerca una oportunidad así, incluso los accionistas racionales se convierten en ludópatas de la noche a la mañana.

A partir de ese momento, descartan cualquier cálculo de pérdidas y ganancias y se aferran a las acciones, movidos únicamente por expectativas y deseos.

¿Y si mi acción se convierte en la próxima Apple, la próxima Tesla, la próxima Nvidia?

¿Realmente la vendería sólo porque su precio bajó temporalmente?

¿En serio?

«La clave aquí es el premio gordo. No hay razón para apostar por rendimientos medios o pequeños. Se necesita una oportunidad única en la vida, lo suficientemente grande como para borrar los fracasos del pasado y escribir una nueva historia. Pero…»

«!»

«!»

«!»

Sí, lo tienen.

«Sí, como probablemente sepas, hay una gran oportunidad en la industria de la restauración. Liderando la tendencia casual rápida son Chipotle Burrito y Shake Shack «.

Pierce y Whitmer, ambos conocían bien estas marcas líderes de la industria.

Pero repasarlas de nuevo desde la perspectiva de un jugador no podía hacer daño.

«Chipotle ha visto cómo sus ingresos se disparaban un 111,73% desde 2009, sólo cinco años. Durante el mismo período, el precio de sus acciones se disparó de 88 a 500 dólares, un nivel de crecimiento sin precedentes en la industria de la restauración. Siguiendo el ejemplo, Shake Shack también ha mostrado un crecimiento anual del 43,8% en sus ingresos este año. Aunque todavía no cotiza en bolsa, se espera que funcione a la par que Chipotle una vez que lo haga».

Empaquetar la adquisición de una nueva marca como una oportunidad de premio gordo no era difícil.

Especialmente cuando había dos acciones que se disparaban en la industria.

¿Por qué ocultar tan buenas noticias?