El Manual Definitivo de inversiones de un genio de Wall Street - Capítulo 70

5 DE LA TARDE.

Es hora de la reunión de personal.

Mientras estaba sentada en la sala de reuniones con Dobby, Jeff entró poco después.

Pero no estaba solo.

«Este es Chris. Se une a tu equipo», Jeff presentó al hombre blanco que estaba a su lado.

Yo ya sabía quién era, ya que estábamos en el mismo departamento.

El tipo más ruidoso’.

De todas las personas, tenía que ser la que más intentaba evitar en el departamento de fusiones y adquisiciones.

Es de los que se acercan constantemente a los asociados o analistas, dando consejos no solicitados.

Incluso cuando nadie le pregunta, impone sus opiniones y hace alarde de sus conocimientos.

«Chris tiene una amplia experiencia en este campo. Tendrás mucho que aprender de él», dijo Jeff solemnemente.

Chris se acercó a mí y me tocó el hombro.

«La biofarmacia es tu especialidad, pero eres un novato en este campo, ¿no? Si hay algo que no sepas, no dudes en preguntar. Te enseñaré de todo corazón».

Sonrió de oreja a oreja.

Sus intenciones eran obvias.

Quería presumir de ser el mentor del genio «unicornio» de Goldman.

En el futuro, podría pavonearse diciendo: «¿Ese unicornio? Oh, yo lo entrené».

Bueno, no hay necesidad de tomar en serio a alguien como él.

«Si es necesario, iré a verte», respondí, enfatizando las palabras “si es necesario”.

Chris frunció el ceño y vaciló.

Fue una negativa educada.

No lo buscaría.

No hay ningún beneficio en enredarse con alguien así.

En ese momento, Jeff entrecerró los ojos y siguió hablando.

«Este proyecto implica cuestiones delicadas relacionadas con una disputa de gestión. Sean, como careces de experiencia en este campo, no tomes ninguna decisión independiente. Consigue mi aprobación para todo y, si no estoy disponible, consúltalo con Chris».

La intención de Jeff era clara.

Estaba tratando de establecer una jerarquía.

Usando mi falta de experiencia como excusa, quería colocar a Chris por encima de mí.

Por supuesto, yo no tenía ninguna intención de aceptar tal jerarquía.

Tengo que tomar la iniciativa en este asunto y actuar como protector del pan.

También me niego a que alguien como él se haga pasar por mi mentor.

«¿Tu respuesta?»

«Si no sé algo, preguntaré», respondí con seguridad.

«Pero preguntar sobre cosas que ya sé sería una pérdida de tiempo. Es muy ineficaz».

Era mi forma de rechazar la jerarquía que proponía Jeff.

Especialmente una en la que alguien menos capacitado que yo está por encima de mí.

Justo cuando Jeff estaba a punto de replicar-

¡Pum!

La puerta de la sala de conferencias se abrió y entró Pierce.

«Ya están todos», dijo Pierce, como de costumbre, hablando incluso antes de sentarse.

«¿Habéis revisado los materiales?».

La mirada de Pierce se fijó en mí.

«Sí».

«Resúmelo en una frase».

Un resumen de una frase.

Significaba extraer la información más crítica.

Los ojos de Pierce mostraban una curiosidad peculiar.

Parecía curioso por lo bien que entendía yo el sector de la restauración, que estaba fuera de mi especialidad.

Aunque no era mi especialidad, no podía considerarme un completo novato.

Al fin y al cabo, llevaba diez años trabajando en Wall Street.

Había desarrollado al menos algunas ideas fundamentales.

Resumí la situación con confianza.

«Hay dos pesos que nos arrastran hacia abajo».

Pierce sonrió satisfecho.

Eso significaba que había aprobado.

«Explícate con más detalle».

«El concepto de restaurante familiar en el sector de la restauración ha seguido una tendencia a la baja durante bastante tiempo. Epicura lo reconoció y, en los últimos cinco años, ha tratado de transformar su modelo de negocio adquiriendo restaurantes alineados con las nuevas tendencias.»

«¿Es eso lo que ha causado el problema?»

«No. Las nuevas marcas adquiridas, como asadores, restaurantes especializados en marisco y cervecerías artesanales, están experimentando altas tasas de crecimiento. Fue una decisión acertada».

De hecho, la tasa de crecimiento de las marcas recientemente adquiridas por Epicura alcanzó un impresionante 61,1%.

Esto supera con creces la media del sector.

El equipo directivo ha demostrado una notable capacidad.

«El problema radica en las dos marcas emblemáticas heredadas. Toscana Garden y Harbor Lobster tienen tasas de crecimiento del -18% y -29%, respectivamente. Estas dos marcas representan el 72% de los ingresos totales de la empresa, lo que lastra los resultados globales.»

El problema está en las marcas insignia.

En los años noventa fueron el motor del rápido crecimiento de Epicura, pero ahora lo están frenando».

Pierce asintió en silencio.

«Exactamente. Debido a esos lastres, los tiburones que rodean a Epicura están aumentando».

Tiburones.

Un término utilizado para describir a los asaltantes corporativos que tienen como objetivo empresas debilitadas.

Cuando Epicura comenzó a sangrar, los depredadores comenzaron a pulular.

Tengo que alejar a esos tiburones.

Más específicamente, tengo que acabar con el tiburón blanco más temible entre ellos.

Sólo entonces podré convertirme realmente en un héroe de esta guerra.

La base de cualquier batalla es conocer a tu enemigo.

Para derrotarlos, necesito entenderlos a fondo.

Pierce empezó a explicar el enemigo.

«El primero en aparecer fue Spear Capital. Se aseguraron una participación del 1,4% y luego solicitaron una reunión con el Director General de Epicura, presentando tres propuestas. Primero, separar las marcas maduras de las marcas en crecimiento. En segundo lugar, convertir los bienes inmuebles en REIT. Tercero, recortar los gastos de explotación en 100 millones de dólares».

Estos fondos de cobertura, que se entrometen en la gestión con la excusa de ser accionistas, se denominan colectivamente fondos activistas.

Como accionistas, reclaman el derecho a influir activamente en la gestión de la empresa.

«Spear tiene fama de ser relativamente apacible. El director general los aplacó diciendo: ‘Lo consideraremos, ya que no es un riesgo importante’, y los despidió. Sin embargo, desde entonces han aumentado su participación al 2,7%».

Este es el método moderno de los tiburones.

En los años 80 y 90, los asaltantes de empresas se aseguraban una participación mayoritaria y luego se tragaban una empresa entera mediante adquisiciones hostiles.

Hoy en día, los tiburones no se molestan en hacer tales esfuerzos.

En su lugar, compran pequeñas participaciones e incitan a otros inversores durante las juntas de accionistas.

Su único objetivo es asegurarse el mayor número posible de puestos en el consejo de administración.

Una vez que instalan a su gente en el consejo, impulsan su agenda a través de estos directores.

Vender divisiones no rentables, adquirir empresas prometedoras, recomprar acciones para impulsar el precio de las acciones, etc.

¿Por qué dar tantos rodeos?

Es mucho más barato.

¿Por qué gastarse una fortuna en adquirir una participación mayoritaria cuando pueden manipular la empresa por una fracción del coste mediante una persuasión inteligente?

«Ayer mismo, otro accionista solicitó una reunión con el Socios del CEO-Medallion ».

«¿Qué? ¿Medallion también?»

«¿Están jugando al mismo juego?»

Dobby y Chris reaccionaron con sorpresa.

Socios del CEO-Medallion es otro tiburón muy conocido en el sector.

Pero yo en cambio me sentí decepcionado.

‘No es el gran tiburón blanco’.

El verdadero adversario al que anhelo enfrentarme aún no ha aparecido.

Pero, bueno, es sólo cuestión de tiempo que lo haga.

Reprimiendo mi decepción, asentí a medias.

Fue entonces cuando Jeff me señaló de repente y preguntó,

«¿Sabes por qué atacan los tiburones?».

Casi no pude reprimir una carcajada.

Las verdaderas intenciones de Jeff eran obvias.

Intentaba recalcarle a Pierce mi falta de experiencia.

Era una especie de evaluación relativa.

Al comparar mis capacidades con las de Chris, Jeff quería establecer una jerarquía en la que yo tendría que depender de ese insufrible Chris para las aprobaciones.

‘¿Planeas ponerme una correa, verdad?’

Por supuesto, yo no tenía ninguna intención de llevar esa correa de buena gana.

Lo que tenía que hacer ahora era sencillo:

Tenía que demostrar que estaba un paso por delante del más experimentado Chris.

Y no era una tarea especialmente difícil.

Primero averigüemos por qué los tiburones rondan Epicura.

Esto era casi demasiado fácil.

«Demasiados bienes raíces».

Esa es la sangre que atrae a los tiburones.

«Harbor Lobster» no opera como una franquicia. Es dueño directo de la tierra para todos sus lugares, y que los bienes raíces por sí solo vale alrededor de $ 1,5 mil millones. Es una presa de primera».

Harbor Lobster es una empresa con una cantidad inusualmente grande de activos inmobiliarios.

Mientras que el valor de la marca está disminuyendo, el valor de sus bienes raíces no está cayendo en picado junto con ella.

Los tiburones exigían que Epicura se hiciera con estos bienes inmuebles y los convirtiera en un fondo de inversión inmobiliaria (REIT).

En otras palabras: «Si no puedes ganar dinero con la comida, vende el terreno».

«Así es», asintió Pierce, y la expresión de Jeff se endureció.

«Sin embargo, Epicura ha decidido que si van a separar los activos, también podrían desprenderse por completo de uno de los pesos e impulsar la venta. Un equipo independiente ya se está encargando de la venta. Han encontrado un comprador, y la diligencia debida está casi completa».

Este fue el pistoletazo de salida de la guerra.

El anuncio de Epicura de deshacerse de su marca insignia.

Sin embargo, había peculiaridades en esta decisión que no había notado en mi vida pasada.

«El cliente quiere que esta transacción finalice como muy tarde en mayo, pase lo que pase. Insisten en que debe completarse antes de la junta de accionistas de junio».

Antes de junio.

Eso es un plazo irrazonablemente apretado.

Indica que Epicura tenía prisa por completar esta venta.

«Además, los términos de la venta eran inusuales. Quieren transferir los bienes raíces y las operaciones comerciales de Harbor Lobster a un solo comprador».

Esta era otra condición extraña.

Los activos totales de Harbor Lobster estaban valorados en 2.300 millones de dólares.

De ellos, los bienes inmuebles estaban valorados en 1.500 millones, mientras que las operaciones de restauración se estimaban en 800 millones.

Normalmente, las transacciones de este tipo se dividen.

Los bienes inmuebles se venden por separado del negocio de restauración.

La razón es sencilla.

Hay más compradores potenciales con 800 millones o 1.500 millones de dólares que con 2.300 millones.

Dividir la operación en partes manejables aumenta el número de compradores.

Sin embargo, el cliente insistió en una venta agrupada.

Eran inflexibles acerca de este acuerdo de paquete 1 + 1.

«¿Alguna idea de por qué?»

Antes de que pudiera terminar de organizar mis pensamientos, Jeff formuló la pregunta.

Parecía otra ronda de evaluación relativa.

¿Por qué?

Reflexioné un momento.

Había muchos puntos extraños, pero todos eran interrogantes.

Era mejor admitir que no lo sabía que ofrecer especulaciones inciertas.

«Tendríamos que reunirnos directamente con el director general para saber más», respondí.

Jeff apenas ocultó una sonrisa de satisfacción mientras desviaba la mirada.

«Chris, ¿y tú?».

Si yo no lo sabía, ¿qué posibilidades había de que él lo supiera?

Pero Chris, con una sonrisa de suficiencia, respondió con seguridad.

«En una situación típica, los activos se venderían por separado, pero debemos tener en cuenta el estado actual del sector de la restauración. Ahora mismo, el mercado de la restauración está muy deprimido, con poca actividad de fusiones y adquisiciones. Tardaría al menos uno o dos años en surgir un comprador».

Chris me lanzó una mirada triunfante antes de volverse hacia Pierce.

«Pero el mercado inmobiliario es diferente. Hay muchos compradores inmobiliarios con 2.300 millones de dólares en fondos disponibles. Parece que el cliente quiere dirigirse a esos inversores y agrupar la marca con la propiedad».

En la actualidad, el sector de la restauración no tiene compradores.

Así que, desde el principio, el objetivo eran los inversores inmobiliarios.

Los inversores inmobiliarios no tienen interés en la explotación de restaurantes y, naturalmente, preferirían comprar solo el terreno.

Por eso el cliente impuso la condición de « Se requiere oferta combinada ».

«Si quieren este terreno, tienen que llevarse también el restaurante», obligándoles a hacer un paquete.

Utilizaban el terreno como cebo y trataban la marca insignia como si fuera un producto de usar y tirar.

«Creo que es una estrategia para apurar la venta antes de la junta de accionistas».

concluyó Chris con cara de satisfacción.

En cuanto terminó sus palabras, Jeff me lanzó una mirada fría y escrutadora.

«Eso son conocimientos básicos. Si estás en el departamento de fusiones y adquisiciones, deberías ser muy consciente de ello…»

Chasqueé la lengua para mis adentros.

Cometí un error».

Era un error que yo también había cometido a veces en mi vida anterior.

Tendía a saltarme pasos intermedios sin darme cuenta.

¿De verdad no sabía lo de los tratos 1+1?

Había supuesto que todo el mundo con cerebro lo sabría, así que no lo había mencionado.

Pero ahora era el momento de la evaluación. Incluso los pequeños errores no podían pasar desapercibidos.

Tenía que aclararlo de inmediato.

«No he dicho que no supiera que se dirigían a compradores inmobiliarios. Lo que quise decir es que no estoy seguro del momento de la venta».

El momento de la venta.

Tan pronto como dije esas palabras, la cara de Jeff se puso rígida.

«¿No es más lógico vender el paquete después de la junta de accionistas, no antes?».

En sus siguientes palabras, incluso pude percibir sorpresa en su rostro.

Así que él también se dio cuenta.

Parecía que él también se había dado cuenta de lo extraño del momento de la venta.

No podía creer que lo hubiera descubierto tan rápido.

«¿Tiempo?»

Mientras tanto, Chris parecía totalmente confundido.

«Qué tonto».

No podía creer que estuviera teniendo una batalla de jerarquía con alguien que ni siquiera podía entender tanto.

Eran momentos como este los que me hacían cuestionar el juicio de Jeff a la hora de elegir a la gente.

Pero no podía permitirme ser complaciente sólo porque él era patético.

¿Por qué establecer una jerarquía?

Porque si no lo dejas claro, algunas personas convertirán todo en un Caos.

Por eso, lo mejor es mostrar la jerarquía abiertamente en situaciones como ésta.

Miré a Chris y le pregunté,

«No creo que pueda explicarlo muy bien, pero ¿qué tal si lo intentas tú, senior?».